全渠道布局，掘金电商。随着电商时代的来临，传统企业纷纷嚷着转战电商，线上线下火力全开。不少企业摸着石头过河，跌跌撞撞组建电商团队，用自身实践来检验如何从传统向新兴电商跨越。

　　在转型过程中，有的自立门户成立电商部门，有的将线上业务交由代运营公司，或是直接拉几个人出来开疆拓土，但无论何种路径都会遇到传统企业与新兴电商之间是文化传承还是独立创新的两难抉择，毕竟电商业务相较于传统零售有很大的区别，对人才能力的要求各有不同。

　　2010年，男装品牌GXG试水电商，单独成立电商部门独立运作，最初这个团队只有7个人，从领头人到下属成员均是“新人”。此后的发展，业界周知，GXG的电商业务已经占据了公司重要组成部分，如今的电商团队成员也已经发展到260多人。在其发展过程中的组织架构搭建，以及配合业务拓展的团队孵化，或许能给传统企业一些启示。

　　人人都是多面手

　　GXG的电商之路几乎是“零起点”。与当时普遍将电商业务交由第三方代运营的企业不同，公司选择了一个较为冒险的方式，单独成立一家电商分公司，从人员到从事的业务均是“新”的。这个团队最初只有7人，“小团队大步跑”成了他们的真实写照，
从2010年7月15日团队成立，到8月6日天猫旗舰店开业，7个人完成店铺申请、装修、货品整理、宣传推广等一系列工作，用参与过这段经历的集团品牌公关负责人apple说：“每个人都要具备一夫当关的能力和勇气。”当时她本人就身兼后勤、行政、人事、财务、IT建设、渠道拓展等多个职能，其余几人的职责可想而知。最终在开业当天的活动中，团队实现了1.6万元的收入。

　　1个人顶几个人用，是电商的常态。刚开始，每个人的业务分工都不是最明晰的，因而需要内部运作忙而不乱，人员少但精干。此时就要减少因内部意见不统一而产生的内耗，对于领导层的绝对服从就显得尤为重要。

　　在完成了前期初创团队的融合后，公司又遇到了“无人来应”的难题。因地理位置偏僻，且对于某某公司电商分公司的认知略有迟疑，不少能人均是“不约不约”的态度。为解决这个问题，团队每个人都化身成HR，到各个QQ群内“找人”“挖人”，遇到聊得来的就一个电话，约着面聊再说。此外，鼓励内部人员参加各种电商培训课程，把每个人都打造成多面手，实在不行就先都兼着。
这种状态一直持续了半年，随着公司在圈内知名度渐渐提升，一些电商人才也愿意前来。而前期人人都是多面手的培训方式，也让创始团队在吸纳更多专业人才时，可以辨别对方是否“真材实料”。毕竟彼时的电商人才市场十分浮躁，一年内跳槽多家电商企业的老油子大有所在，不少对电商业务了解不深入的传统企业在招人时候就容易踩到“坑”。

　　组织架构变形记 

　　随着品牌效应的不断扩大，GXG也开始扩充自身业务，如向多品牌扩张，或是新增移动、O2O等独立业务。这就需要对组织架构就进行扩充，增加新的业务团队。

　　在扩充团队的过程中，此前多面手的人才培育方式就发挥了作用，各业务部门负责人均对各自业务有清晰的了解，知道该如何搭建人员框架，包括人员的面试和考核机制等。而新团队的培育类似于公司的一个小型创业项目，充分发挥“人少精干”的用人原则。

　　如移动互联网兴起，公司便成立无线部门，先由几个先锋部队开疆拓土；在配合线下门店开展O2O项目时，客服部门便会增设线下服务的职责。如此，在以业务需求为导向的前提下，不断对团队业务进行调整，每半年再进行组织架构的重组。

　　近几年，电商一直处于变化的状态中，这种调整一直持续到去年才初步定型，目前GXG电商的内部组织架构大体分成三大模块：产品研发中心、运营中心和业务支持中心。在此基础上，遇到重大项目活动，如“双11”，再临时组成项目组，抽调各部门需要的人员来配合该项目的开展。

　　只招“鲜肉” 

　　在人才吸纳上，公司乐忠于挑选“鲜肉”，一方面是因为90后是社会公认的互联网原住民，对电商新事物的理解力更快，且更能把握作电商消费群体的需求；另一方面是，在传统行业具有一定工作经验的人才或许在专业领域有所建树，但在融入电商公司时会遇到思维的碰撞和转型，因此，公司将人才的吸纳主要集中在年轻人身上，且针对基础性和中高端人才的引进，有不同的策略。

　　以客服为主的基础性人才直接与各大高校合作，开办特训班。在公司实践3个月后，通过考核的可直接留用。对于一些表现优异的学生，亦可选择去运营或文案等岗位工作，当然，在去新部门就职前，还将经过再次针对性培训。

　　而对于中高端人才，公司对各岗位的用人标准建立能力素质模型，用以衡量应聘人员是否符合标准。且在用人上，公司注重实操能力，因而在这个素质模型中，重点大学毕业或是履历辉煌等并不作为聘用的重点参考指标，这与一些传统企业“唯名校是瞻”的做法大相径庭。

　　除此之外，当新员工加入，除有完善的培训体系，用以熟悉工作业务外，还有一项有趣的任务是认识新朋友。在正式入职的第一个月，新员工的任务不是创造业绩，而是尽可能多的认识每一位员工，以此让新人尽快的融入团队。

　　警惕那些坑 
　　经验主义人害死人 
　　互联网时代最要不得的是“经验主义”，很多转型中的传统企业保守得任命原公司的“专家”为电商业务部门负责人，指导互联网人开疆拓土，这过程中的矛盾和观点冲突不言而喻。所以，转型需下断腕之决心，将电商部门独立出来，人员需来自互联网或者是可以快速接受新事物的潜力股。

　　初创时期最要不得是“一群龙”，“一条龙”足够，带领团队指引正确的方向，余下的需具备极强的执行力和创业精神。在人手不够，流程不清晰的初创阶段，需要每位核心成员具备拼搏精神，一人多角，分工过细反而会出现惰性。

　　老板你真的懂电商吗？ 
　　互联网时代催生了很多跟风者，在对个别电商成功案例的吹嘘下，很多老板像着了魔一样，一头扎进电子商务。梦想着招到几个牛人，短期内跟自己一起走上人生的巅峰。但电商不是这么玩儿，期望越大失望越大，因意见相左对职业经理人产生的质疑，最终会将项目推向深渊。所以老板们首先要想清楚自己是否适合转型，其次选择什么样的人合作，最后也是最重要的，放权，让专业的人做专业的事，给予充分的信任和时间。

　　眼下的电商行业，已经过了最初的粗放时代，无论是渠道布局还是流量优化，都比此前的要求更为细致和垂直。因此，传统企业选择怎样的方式切入电商行业是起点，而搭建一个合适的电商团队是关键所在。